但这意味着管理者许多

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图在都是一个明智的决定。然而实践表明该领域的大多数管理者都很难指导员工。造成这种情况的一个核心原因是许多公司为经理的辅导职能做准备的方式与为销售人员为销售任务做准备的方式类似他们派经理参加为期两到三天的研讨会。然后它们被释放到客户即员工身上。在如此紧凑的培训课程中管理者了解为什么指导员工很重要。您通常还会了解相关的辅导方法和工具。 公司忽视了这一点还没有。

图资格胜任教练的工作。因为如果经理还应该成为员工的教练那么他需要与传统经理不同的自我形象。例如它还应该将启动和支持员工的学习和发 电报号码数据 展过程视为核心任务之一以便这些数字在中长期内也是正确的。这反过来又需要改变领导行为。管理者不应主要处理数字即员工的工作结果而应关注员工在日常销售和客户接触中导致相关数字的行为。管理者应该反思自己的行为具体来说这意味着管理者应该更频繁地与员工坐。



图下来讨论例如您在工作中面临哪些新挑战哪些改变可以带来问题的解决您可以在多大程度上利用您的良好资源来实现这一目标我们应该训练什么为了实现目标你还需要什么您认为存在哪些障碍我们如何克服它们他们还应该更多地陪员工去拜访客户然后共同反思客户接触中的销售行为定义最终的教练目标并在下次约会时处理这些内容。许多经理已经正式这样做了。但她常常还没有内化自己作为教练的角色。这就是为什么他们在。